Organizzazione aziendale: “Two is megl che one”
Il processo di riorganizzazione strategica con cui due reparti che non si parlavano hanno iniziato a cooperare e ottenuto risultati strepitosi.
Per chi è abbastanza “diversamente giovane” da ricordare lo storico spot televisivo del Maxibon degli anni Novanta, la citazione nel titolo aiuterà a comprendere il tema di questo articolo (per gli altri c’è YouTube): sembra lapalissiano ma se vuoi organizzare l’azienda per aumentare la produttività a volte basta avere due risorse dove prima ne avevi una.
Senza la presunzione di dare lezioni di management, oggi vogliamo raccontarti l’esperienza della nostra web agency, che nel 2021 si è trovata alle prese con un problema strategico di notevole importanza: migliorare la produttività e accorciare i tempi di consegna dei siti web. Pensiamo possa essere utile condividere il modo in cui una realtà di medie dimensioni come la nostra ha gestito con successo la situazione.
Ne parliamo con Francesco Balsamo, il responsabile del reparto marketing, da cui è partito il vento di cambiamento che ci permette oggi di raccontare i risultati ottenuti nel corso dell’anno appena concluso: circa 60 siti consegnati e un miglioramento qualitativo del lavoro di cui parleremo meglio tra poco.
Francesco, puoi raccontarci da cosa è nata l’esigenza di riorganizzazione strategica dei reparti marketing e web di Lynx 2000?
Tutto è nato dalla volontà di migliorare la produttività e la gestione del tempo delle risorse interne ai reparti senza perdere di qualità, assioma nel processo di riorganizzazione. Era già emersa in diverse situazioni la necessità di far dialogare maggiormente il reparto marketing e il reparto web per migliorare i processi e velocizzarli, gestendo congiuntamente gli ostacoli che potevano sopraggiungere nella realizzazione dei siti web. La strada più ovvia da seguire, che abbiamo sperimentato, era di forzare la comunicazione imponendo un numero maggiore di riunioni inter-reparto per gestire insieme le criticità operative. Ben presto però ci siamo accorti che più riunioni non significava più comunicazione e che, al contrario, le risorse – schiacciate dal maggior carico di impegni – finivano per rinchiudersi ancora di più nella propria operatività quotidiana perdendo la visione globale e strategica del lavoro.
In particolare nel mio reparto, dove le tipologie di attività sono molteplici, alcune risorse dovevano ricoprire il ruolo di professionalità diverse. Apparentemente questa multidisciplinarietà potrebbe sembrare un valore aggiunto, in grado di portare risparmio di tempo e una visione d’insieme sul lavoro svolto. Quello che accadeva di fatto, però, era che le risorse erano così impegnate a gestire più aspetti operativi contemporaneamente da perdere di vista gli obiettivi di lungo termine: i momenti di riflessione sul proprio lavoro e su come migliorarlo, la formazione e la pianificazione strategica.
Quindi, quando avete capito che forzare certi processi non funzionava, cosa avete deciso di fare?
Partendo dal reparto marketing, quello in cui appunto il numero delle diverse attività specifiche (SEO, social media, e-mail marketing, SEM, analisi dati, copywriting, CRO, customer care e coordinamento della digital strategy) eccedeva rispetto a quello delle risorse interne, abbiamo elaborato un progetto di crescita strategica di cui la direzione aziendale ha saputo cogliere l’importanza, sottoscrivendolo appieno. Un piano di assunzioni mirate ci ha permesso di inserire nell’organico figure professionali specializzate ridistribuendole su singole attività e ruoli. Ad esempio, abbiamo potuto dedicare alcune risorse esclusivamente ai rapporti con i clienti e altre alla gestione dei progetti. La maggior specificità dei ruoli ha permesso, paradossalmente, di ampliare la visione d’insieme, in parte scaricando le risorse dal carico di lavoro extra e in parte migliorando la specializzazione e la professionalità individuale.
E tutto questo cosa c’entra con la comunicazione tra reparti?
Come ti ho detto, la strada forzata delle “mille riunioni a settimana” non aveva portato i risultati sperati, mentre la strada apparentemente scontata dell’aumento dei professionisti ha portato automaticamente ad una miglior collaborazione tra reparti. In pratica, il bisogno di maggior comunicazione ha trovato uno sbocco spontaneo nella riorganizzazione dei processi - guidata dall’inserimento di un project manager condiviso, ma comunque recepita come naturale.
Nel 2023 i nostri flussi di lavoro hanno coinvolto in modo sinergico i reparti web e marketing come mai prima d’ora, con diversi punti di contatto nel flusso di lavoro che sono già diventati una prassi consolidata. Il processo di razionalizzazione delle mansioni e della comunicazione si è esteso a tutti i reparti ed è ancora in corso. Adesso ad esempio stiamo cercando di ottimizzare i flussi interni di informazioni, migliorando la sinergia tra i responsabili di reparto.
Risultati quantitativi, dunque. E la qualità?
La qualità del lavoro è migliorata, grazie alla comunicazione e alla possibilità di studio e progettazione di nuove soluzioni. La proattività è aumentata e l’operatività non è mai confinata al “proprio orticello” ma finalizzata ad un obiettivo comune: l’immaginazione e la creatività trovano più spazio fertile per dare i loro frutti.
Sul nostro sito avevamo già presentato il caso studio su Nuvola Zero ma oggi abbiamo nuovi dati da presentare, dopo che abbiamo realizzato il nuovo sito web del brand in “modalità cooperativa”.
Nuovo sito luglio-dicembre 2023 vs. Vecchio sito luglio-dicembre 2022:
+122,7%
entrate
+108,7%
utenti
+126,4%
acquirenti
+224,5%
articoli acquistati
Considerazioni finali, che finali non sono
Se volessimo fare un bilancio di questa esperienza potremmo elencare alcune riflessioni emerse, che riteniamo possano essere applicabili anche ad altri contesti, pur consapevoli che il processo di razionalizzazione del lavoro è sempre in progress e nessuna conclusione è definitiva.
- La soluzione più ovvia può non essere quella giusta: quando i reparti non si parlavano, la mancanza di comunicazione era solo un sintomo di un problema più profondo di sovraccarico delle risorse. Aggirarlo non serviva, bisognava affrontarlo anche se questo comportava dei rischi.
- La specializzazione dei professionisti paga: un’azienda, anche la più piccola, deve puntare sulla professionalizzazione delle proprie risorse e sulla formazione. I tuttofare sono solo apparentemente un risparmio e solo apparentemente hanno una visione globale.
- Mai perdere di vista il carico di lavoro: richiedere di ottimizzare i tempi di lavoro è legittimo, ma è solo tenendo traccia del reale grado di carico che si può capire se togliere è più produttivo che aggiungere.
- Il potere è responsabilità ma anche la responsabilità è potere: ok alla gerarchia ma responsabilizzare le persone sull’ambito in cui sono specializzate le aiuta ad avere consapevolezza del loro impatto sul lavoro degli altri e a sviluppare un atteggiamento più proattivo.
- Lavorare per comparti stagni non funziona: o almeno non nel nostro settore, dove le connessioni tra competenze diverse sono essenziali per raggiungere gli obiettivi ed è solo tramite la collaborazione multidisciplinare tra professionalità specifiche che si riesce ad ottenere i risultati sperati.
